En la
actualidad, muchas empresas han desarrollado metodologías para el ingreso de
personal basándose en condiciones de selección como por ejemplo, la
selección por competencias. Esto trae consigo todo un cambio de cómo
realizar reclutamientos más detallados, enfocándose en la persona que se tiene
al frente, y no tanto en lo que pudo o no adjuntar en su currículum
vitae.
Cuando nos enfocamos solamente en la parte técnica, como muchas
veces ocurre al entrevistar personal con conocimientos en áreas como la
mecánica o la electricidad, se suele preguntar por experiencia en
mantenimientos y overhaull de motores de diferentes fabricantes, o
conocimientos en alta y mediana tensión, sistemas trifásicos y análisis de
causa-efecto en fallas de equipos, en fin; un sinnúmero de cuestionamientos que
nos puedan garantizar que la persona que tenemos al frente en la mesa de
negociación “sabe” de lo que necesitamos que sepa para el puesto de
trabajo. Los problemas se darán cuando la persona, que en todo el
contexto técnico está capacitada para resolver cualquier eventualidad que surja
en momentos críticos de la etapa de ejecución del proyecto, empieza a mostrar
conductas agresivas, falta de apoyo con el equipo de trabajo, aislamiento del
grupo, ausencias muy seguidas por asuntos personales, y así muchas situaciones
más que nos podemos imaginar.
El Gerente de Proyectos necesita desarrollar habilidades y
destrezas para crear el perfil más idóneo para el personal a cargo que requiere
en su equipo de trabajo. Pero el Director o Gerente de Proyectos requiere
del respaldo y la guía del área de Recursos Humanos para llevar adelante esta
tarea tan importante como lo es la selección del personal para los distintos
puestos de trabajo, basándose en el perfil del personal que el director
requiere. Como señala Alles
(n.d, 4), “el especialista de Recursos Humanos o Selección, usualmente debe
llevar a cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre los
requerimientos que la línea o cliente interno fija o determina como necesarios
y reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado”.
Es de suma importancia que el Gerente de Proyectos conozca a fondo
quiénes son los involucrados o stakeholders del proyecto, de manera que el
personal solicitado sea el más apto para suplir las necesidades y lograr
avances significativos, según lo que requieran aquellos interesados, tanto
directos como indirectos del proyecto.
Un punto importante de rescatar es el respeto por las ideas y
conocimientos que tengan los subalternos del Gerente del Proyecto en materia de
destrezas del personal; dado que un error muy común en las organizaciones ha
sido que el Director toma por iniciativa propia contratar a personas que no
cumplen con las características necesarias, en forma antojadiza o porque son
amigos de otros amigos. Todo
esto puede traer consecuencias graves para quienes tienen una responsabilidad
de justificar y defender avances de obras, al contar con personas que no serán las más
adecuadas para puestos claves en
el proyecto.
CONCLUSIONES
- · El desarrollo de los perfiles del personal a seleccionar más idóneo para el proyecto, debe ser una tarea que requiere una atención especial, por parte del Director de Proyecto y el área de Recursos Humanos de la organización.
- · El Gerente de Proyectos podrá hacer un adecuado análisis de los requerimientos en materia de personal a contratar se refiere, a través de una correcta comunicación con sus subalternos, actualización de cronogramas de trabajo y seguimiento de rendimientos de personal.
- · Los temas sobre recortes de personal o cambios en el cronograma del proyecto, deberán ser analizados en conjunto el equipo de proyecto con su director, de manera que se logre mantener al personal más calificado para las labores finales de entrega del proyecto, buscando que las variables de la triple restricción no pongan en riesgo el futuro del proyecto.
- · La selección de personal basándose en competencias, permitirá al Director de Proyectos lograr la contratación de personas a la organización que no solo cumplan con aspectos de conocimientos requeridos, sino que se garantice el ingreso de aquellas figuras que realmente se logren adaptar a las condiciones de trabajo en equipo, que sean estables en su ambiente de trabajo y no perjudiquen a los que los rodean en su entorno laboral.
RECOMENDACIONES
- · Es recomendable fortalecer los canales de comunicación entre los integrantes del equipo de proyecto con sus subalternos en materia de contrataciones de personal, de manera que se hagan entrevistas que vayan acordes tanto al perfil del trabajador requerido como al puesto que desempeñará.
- · La organización debe contar con un personal de Recursos Humanos bien entrenado, con conocimientos en aspectos de contratación de personal de manera que brinde soporte a todas las áreas que requieran reclutar nuevos integrantes a sus equipos de trabajo en el proyecto.
- · El Director de Proyectos debe de motivar a sus jefaturas y colaboradores a que realicen sus perfiles de personal, de manera que para futuras contrataciones se apliquen de manera efectiva, garantizándose que la selección de personal obtenga resultados más positivos para la organización.
BIBLIOGRAFÍA
Alles,
M. (n.d.). Perfil del Puesto por Competencias.
Sepa cómo construirlo y evitar bajos desempeños posteriores, 6, 1-6.
Fred
R. David. (1997). Conceptos de
Administración Estratégica (5ª ed.).
Editorial Prentice Hall. Edición, México.
PMI.
(2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Project Management
Institute.
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