FORMANDO EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO: NO PERDEMOS, NO QUEDAMOS ELIMINADOS, ¡TODAS LAS CARRERAS LAS GANAMOS!

Cuando escuchamos el término “Alto Desempeño”, de inmediato se nos viene a la mente personas con condiciones muy caraterísticas que sobresalen entre los demás, o bien en un grupo muy selecto en el cual la gran mayoría no pudiera ingresar, pues solo unos pocos pueden ser los privilegiados en ser parte del grupo del Alto Desempeño.

Durante mi adolescencia y en la actualidad donde ya he iniciado esa etapa de madurez y todo lo que trae consigo entrar al campo laboral del país, he tenido la oportunidad de practicar el atletismo, en algún momento inclusive tuve esa oportunidad de estar en el grupo de Alto Desempeño.  Pero, ¿qué era exactamente estar dentro de ese grupo selecto?  Cuando se quiere lograr un objetivo claro y definido, sea una medalla de oro y por qué no, romper un record, se debe trabajar fuerte, con humildad, con perseverancia, honestidad, respeto hacia los demás y no perder la confianza que otros han depositado en uno mismo.  Recuerdo que en los Juegos Deportivos Nacionales Limón 93, el equipo de relevos 4x400 lisos de San Ramón era uno de los favoritos a ganar la medalla de oro, pues en las eliminatorias habían demostrado de qué eran capaces, y esto lo tenían muy claro los otros equipos como Cartago, San José, Alajuela y el mismo anfitrión, Limón.  Uno de los integrantes del equipo, de apellido Piedra, había participado en una prueba individual y logrando una medalla de oro con record en salto largo, unas horas antes del inicio de la final de los relevos 4x400.  Sin decir nada, pues no deseaba darle el espacio al único suplente que tenía el equipo de relevos, se mantuvo como el último relevo y con la responsabilidad de cerrar la carrera cuando le dieran la estafeta. 

Pero lo que nadie sabia, o por lo menos no se sospechaba, era que el atleta Piedra estaba lesionado pero aún así pudo más su orgullo y deseos de sobresalir, que al final, cuando su compañero, realizando su mejor tiempo en los 400 m, le da la estafeta, con el primero lugar en sus manos; Piedra no la logra tomar bien, lo que hace que la misma caiga al suelo.

La toma de inmediato y con dolor en su pierna y en los primeros 25 m, es sobrepasado por los anfitriones de Limón, seguidos por San José, Cartago y Alajuela.  La afición del pueblo poeta que había ido a ver dicha final, no lo podían creer, los compañeros se miraron unos a otros y era como si el compañero Piedra corriera en reversa.  

 Aquellos que se mantuvieron serenos, en grupo, con lealtad hacia su entrenador y compañeros de equipo, los limonenses, dieron una lección de querer es poder, y de que ser parte de un equipo requiere de eso, trabajar en equipo, donde el mal de uno se debe de atender de inmediato, para brindarle el apoyo y salir adelante con el objetivo planteado. 

En nuestros proyecto, todos esperamos contar con las personas más aptas para llevar a cabo los ejecutables que conforman el proyecto, pero debemos de impulsar el trabajo en equipo, crear y mejorar los canales de comunicación, cultivar más la confianza entre los miembros del equipo y su director de proyecto; esto se relaciona con la anéctoda anterior, donde los miembros del equipo de relevos debió desde sus inicios, fomentar más la unión entre los compañeros, dar valor a la humildad y aceptar las limitaciones y errores que se puedan cometer, brindarle la oportunidad a otro miembro de aportar nuevas ideas o esfuerzos para el bien de todos en cada uno de sus entrenamientos, y el entrenador debió estar más atento a las necesidades del grupo, buscando soluciones a los conflictos internos para mejorar día con día, buscando al final tener ese “Equipo de Alto Rendimiento” que se buscaba.

Debemos de rodearnos de personas que buscan lo mejor para la organización y no solo piensen en sí mismas, pues un Equipo de Alto Rendimiento debe ser conformado siempre por los mejores, y estos no son los que brillen por sí solos, sino aquellos que sostienen la luz entre todos para que el camino los ilumine por igual, y si alguno queda a oscuras, se regresan a buscarlo y de nuevo lo incorporan en su andar.  

CONCLUSIONES

Los Equipos de Alto Desempeño se logran formar cuando existe comunicación entre los miembros del equipo, su director y el patrocinador; de manera que desde un inicio haya apoyo hacia los proyectos por desarrollar, se fomente el trabajo en equipo y se cuente un ambiente de crecimiento favorable para todos.

Actualmente se puede contar con la experiencia en la formación de Equipos de Alto Desempeño no solo en ejecutivos y gerentes de proyectos en grandes transnacionales, sino en otras áreas como el deporte, caso particular desarrollado en este ensayo, el atletismo, en pruebas como lo son los relevos 4x400, donde el esfuerzo que cada uno aporte en la carrera por alcanzar el primer lugar, será necesario para el éxito de todo el grupo.  Un error cometido por falta de humildad al aceptar las limitaciones de otros y fortalezas de unos afectara a los demás, el deseo por figurar en forma individual sin importar el desarrollo del equipo como tal trae consigo la derrota y el sinsabor del fracaso.  

La comunicación y la retroalimentación constante en los equipos de proyecto, son parte fundamental para el buen caminar de las personas llamadas a formar un Equipo de Alto Rendimiento.  Saber manifestar lo que inquieta, lo que se desea y apoyarse en las ideas que ayuden a todo el equipo, darán como resultado la obtención de las herramientas más útiles para alcanzar el éxito del proyecto.

RECOMENDACIONES

Para lograr Equipos de Alto Desempeño, es importante que se fomente la capacitación de grupos de trabajo, reuniones periódicas para analizar avances y mejoras en los procesos, todo esto para buscar siempre un acercamiento entre los integrantes del equipo.

Así como un equipo de relevos 4x400 necesita unión de grupo y respaldo de su entrenador para tomar decisiones importantes; las organizaciones necesitan del apoyo de sus directores de proyecto, de manera que se busquen las soluciones a los distintos conflictos que se den durante las etapas de los proyectos, todo en beneficio de sostener y mejorar día con día la formación de Equipos de Alto Desempeño en nuestras empresas.

Las personas valiosas y con grandes cualidades para aportar ideas y soluciones para el bien de los equipos de proyecto, se deben sostener y darles el lugar que merecen, para esto es necesario fomentar programas de incentivos, recompensas y apoyo en todo momento que lo requieran, de parte de la dirección.

BIBLIOGRAFÍA

Carreras de Relevos. (n.d.). Tomado de http://elatletismo.galeon.com/enlaces1656485.html el domingo 24 de junio de 2012 a las 8:00 pm.

Lledó, Pablo. (2009).  Director Profesional de Proyectos.  Como aprobar el PMP® sin morir en el intento (4ta. ed.).  Grupo Sinergia.

PMI.  (2008).  A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).  Project Management Institute.

5 Principios Básicos del Trabajo en Equipo.  (2009).  Tomado de http://loquelediga.com/5-principios-basicos-del-trabajo-en-equipo/ el lunes 25 de junio de 2012 a las 3:00 pm.

COMPARACIÓN ENTRE LOS CAPÍTULOS 10 DEL PMBOK Y DEL LIBRO DE PABLO LLEDÓ

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN LOS PROYECTOS.  SIMILITUDES, DIFERENCIAS Y PUNTOS MEDULARES PMBOK CAP.10 Y LIBRO DE PABLO LLEDÓ.

     A nivel de similitudes se puede apreciar que ambos textos hacen énfasis a los 05 procesos de la Gestión de Comunicaciones del Proyecto (Identificar a los interesados, Planificar las comunicaciones, Distribuir la información, Gestionar las expectativas de los interesados, Informar el despempeño), de manera que se mantenga un enfoque relacionado con los procesos de Gestión del Proyecto, así se le da la importancia que esta área de gestión debe tener durante las distintas etapas de vida del proyecto como tal (en particular las etapas de inicio, planificación, ejecución y control).

   Las técnicas y herramientas para identificar los interesados y documentar los roles y responsabilidades de cada uno en el proyecto, según la identificación, el impacto y la evaluación de los mismos, son compartidas en ambos textos, dando ejemplos claros y precisos de cómo hacer uso de entrevistas a los interesados y creación de matrices para ubicar por cada interesado, su rol, impacto y estrategias para mitigar los impactos negativos en las diversas etapas del proyecto.

    Se logra apreciar que en los capítulos Nº10 tanto la Guía del PMBOK como el libro Director Profesional de Proyectos, ambos textos  consideran la importancia que tienen los métodos y herramientas de comunicación (escrita, verbal, gestos) y el papel importante que el Director del Proyecto debe desarrollar en estos medios de comunicación con el equipo de proyecto y los interesados del mismo, de manera que no se mitigue la presencia de ruidos en los canales de comunicación, y tanto el equipo de proyecto como los interesados coincidan en la necesidad por confirmar que los mensajes fueron recibidos con claridad.

    En materia de diferencias o discrepancias entre ambos documentos, quizás el punto más notorio es el enfoque formal y metódico que el PMBOK utiliza, si bien da a conocer lo que el PMI reconoce en materia de las comunicaciones en los proyectos, hay una ausencia de una perspectiva más práctica y ágil de traer a la vida cotidiana de los proyectos, aspecto que sí se aprecia en el texto de Lledó.

    También se observa que el texto de Pablo Lledó hace uso de ejercicios de autoevaluación y análisis de casos, lo que genera una interacción con el lector muy rica en la puesta en práctica de los conceptos analizados.  Caso contrario el PMBOK se enfoca en explicar cada concepto de la Gestión de las Comunicaciones, pero sin interactuar con el lector, obligando a éste último a desarrollar sus propias relaciones de lo leído con lo aplicado en la práctica profesional.

  También podemos encontrar puntos medulares de gran importancia tanto en la Guía del PMBOK como en el libro Director Profesional de Proyectos en materia de la Gestión de las Comunicaciones en los Proyectos.  De esta manera se detalla que tanto el PMBOK como el texto de Pablo Lledó, reconocen lo importante que es, en el marco del proceso de la comunicación, que la información sea enviada en forma clara y completa, mitigando al máximo los ruidos y distorsiones que se puedan generar durante el envío y recepción de la información.

    Ambos documentos le dan una importancia muy significativa a la matriz de comunicaciones, como herramienta muy útil en la cual se pueda apreciar el papel o rol que juega cada interesado en el proyecto, de manera que se tenga presente a quién le corresponde el envío o recepción de diferentes documentos u otros medios de comunicación aplicados por el equipo de proyecto y sus involucrados, tanto directos como indirectos.

MAPAS CONCEPTUALES

Mapa Conceptual Guía del PMBOK cap. 10

Mapa Conceptual Libro de Pablo Lledó cap. 10

CONCLUSIONES

    Con base en las bibliografías consultadas para el desarrollo del ensayo anteriormente analizado, se logró determinar que para obtener la estructura adecuada en cuanto a la Gestión de Comunicaciones en el proyecto, la correcta aplicación de los 05 procesos para la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto son claves en la búsqueda del éxito perseguido por la organización.

La Guía del PMBOK muestra la estructura de cómo llevar a cabo los distintos procesos y pautas a seguir para una correcta aplicación de la gestión de las comunicaciones, más sin embargo el libro de Pablo Lledó se convierte en un complemento muy valioso, rico en términos más prácticos, autoevaluaciones y ejemplos muy adecuados al diario vivir en los proyectos de diversas índoles.

La forma en que las personas se comuniquen ya sea por medios formales e informales, oral o escrita, debe ser siempre de acuerdo al tipo de información que se desea enviar o recibir, de manera que en las organizaciones se respete el contenido y grado de importancia de la misma.

La matriz de comunicaciones es una herramienta muy útil, da un panorama más claro de los roles y responsabilidades en cuanto al plan de comunicaciones que un proyecto maneje para evitar confusiones, malos entendidos y la información fluya de manera correcta.

RECOMENDACIONES

       Se recomienda que se lea primero la Guía del PMBOK antes de leer la lectura del cap.10 del libro Director Profesional de Proyectos, de esta manera los conceptos que sean más abstractos o difíciles de comprender, quedarán más resueltos al leer la lectura de Lledó, debido al enfoque práctico que utiliza el autor.  

Es importante fomentar en nuestras organizaciones, prácticas, talleres y capacitaciones en materia de técnicas adecuadas para comunicarse entre áreas o departamentos, de manera que todo esto ayudare crear un ambiente más sano, de respeto y confianza entre la dirección del proyecto y sus subalternos.

El director es el primero que debe dar el ejemplo de ser un buen comunicador, para lograr que su equipo de trabajo alcance los objetivos planteados.

BIBLIOGRAFÍA

Lledó, Pablo. (2009).  Director Profesional de Proyectos.  Como aprobar el PMP® sin morir en el intento (4ta. ed.).  Grupo Sinergia.

PMI.  (2008).  A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).  Project Management Institute.

ENSAYO SOBRE LOS DESAFÍOS DEL GERENTE DE PROYECTOS EN LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

En la actualidad, muchas empresas han desarrollado metodologías para el ingreso de personal basándose en condiciones de selección como por ejemplo, la selección por competencias.  Esto trae consigo todo un cambio de cómo realizar reclutamientos más detallados, enfocándose en la persona que se tiene al frente, y no tanto en lo que pudo o no adjuntar en su currículum vitae.  

Cuando nos enfocamos solamente en la parte técnica, como muchas veces ocurre al entrevistar personal con conocimientos en áreas como la mecánica o la electricidad, se suele preguntar por experiencia en mantenimientos y overhaull de motores de diferentes fabricantes, o conocimientos en alta y mediana tensión, sistemas trifásicos y análisis de causa-efecto en fallas de equipos, en fin; un sinnúmero de cuestionamientos que nos puedan garantizar que la persona que tenemos al frente en la mesa de negociación “sabe” de lo que necesitamos que sepa para el puesto de trabajo.  Los problemas se darán cuando la persona, que en todo el contexto técnico está capacitada para resolver cualquier eventualidad que surja en momentos críticos de la etapa de ejecución del proyecto, empieza a mostrar conductas agresivas, falta de apoyo con el equipo de trabajo, aislamiento del grupo, ausencias muy seguidas por asuntos personales, y así muchas situaciones más que nos podemos imaginar.

El Gerente de Proyectos necesita desarrollar habilidades y destrezas para crear el perfil más idóneo para el personal a cargo que requiere en su equipo de trabajo.  Pero el Director o Gerente de Proyectos requiere del respaldo y la guía del área de Recursos Humanos para llevar adelante esta tarea tan importante como lo es la selección del personal para los distintos puestos de trabajo, basándose en el perfil del personal que el director requiere.  Como señala Alles (n.d, 4), “el especialista de Recursos Humanos o Selección, usualmente debe llevar a cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre los requerimientos que la línea o cliente interno fija o determina como necesarios y reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado”.

Es de suma importancia que el Gerente de Proyectos conozca a fondo quiénes son los involucrados o stakeholders del proyecto, de manera que el personal solicitado sea el más apto para suplir las necesidades y lograr avances significativos, según lo que requieran aquellos interesados, tanto directos como indirectos del proyecto.

Un punto importante de rescatar es el respeto por las ideas y conocimientos que tengan los subalternos del Gerente del Proyecto en materia de destrezas del personal; dado que un error muy común en las organizaciones ha sido que el Director toma por iniciativa propia contratar a personas que no cumplen con las características necesarias, en forma antojadiza o porque son amigos de otros amigos.  Todo esto puede traer consecuencias graves para quienes tienen una responsabilidad de justificar y defender avances de obras, al contar con  personas que no serán las más adecuadas para puestos claves  en el proyecto.

CONCLUSIONES

• ·    El desarrollo de los perfiles del personal a seleccionar más idóneo para el proyecto, debe ser una tarea que requiere una atención especial, por parte del Director de Proyecto y el área de Recursos Humanos de la organización.
• ·         El Gerente de Proyectos podrá hacer un adecuado análisis de los requerimientos en materia de personal a contratar se refiere, a través de una correcta comunicación con sus subalternos, actualización de cronogramas de trabajo y seguimiento de rendimientos de personal.
• ·         Los temas sobre recortes de personal o cambios en el cronograma del proyecto, deberán ser analizados en conjunto el equipo de proyecto con su director, de manera que se logre mantener al personal más calificado para las labores finales de entrega del proyecto, buscando que las variables de la triple restricción no pongan en riesgo el futuro del proyecto.
• ·         La selección de personal basándose en competencias, permitirá al Director de Proyectos lograr la contratación de personas a la organización que no solo cumplan con aspectos de conocimientos requeridos, sino que se garantice el ingreso de aquellas figuras que realmente se logren adaptar a las condiciones de trabajo en equipo, que sean estables en su ambiente de trabajo y no perjudiquen a los que los rodean en su entorno laboral.

RECOMENDACIONES

• ·         Es recomendable fortalecer los canales de comunicación entre los integrantes del equipo de proyecto con sus subalternos en materia de contrataciones de personal, de manera que se hagan entrevistas que vayan acordes tanto al perfil del trabajador requerido como al puesto que desempeñará.
• ·         La organización debe contar con un personal de Recursos Humanos bien entrenado, con conocimientos en aspectos de contratación de personal de manera que brinde soporte a todas las áreas que requieran reclutar nuevos integrantes a sus equipos de trabajo en el proyecto.
• ·         El Director de Proyectos debe de motivar a sus jefaturas y colaboradores a que realicen sus perfiles de personal, de manera que para futuras contrataciones se apliquen de manera efectiva, garantizándose que la selección de personal obtenga resultados más positivos para la organización.

BIBLIOGRAFÍA

Alles, M. (n.d.).  Perfil del Puesto por Competencias.  Sepa cómo construirlo y evitar bajos desempeños posteriores, 6, 1-6.

Fred R. David. (1997).  Conceptos de Administración Estratégica (5ª ed.).  Editorial Prentice Hall. Edición, México.

PMI.  (2008).  A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).  Project Management Institute.

COMPARACIÓN ENTRE LOS CAPÍTULOS Nº9 DE LA GUÍA DEL PMBOK Y EL LIBRO DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS DEL AUTOR PABLO LLEDÓ

Autor: Jefrey Chaves Jiménez.

INTRODUCCIÓN

            Dada la necesidad de conocer más a fondo los procesos adecuados para una correcta Gestión de los Recursos Humanos en los proyectos, y de cómo interpretar de una manera más práctica los puntos evaluados según el PMBOK a partir del enfoque del autor Pablo Lledó en su libro “Director Profesional de Proyectos”, nace el interés por desarrollar el ensayo que se presenta en éste trabajo; como una herramienta para entender, según el contraste de ambos documentos las distintas etapas que conlleva la Gestión de Recursos Humanos en los Proyectos.

            El ensayo trata básicamente en detallar las similitudes, diferencias entre ambos documentos y puntos medulares que comparten ambos capítulos relacionados con la Gestión Recursos Humanos en los Proyectos, de manera que se logre ubicar los conceptos más destacados del PMBOK y del libro de Lledó, generando una fusión entre ambos para analizar los enfoques diversos que llevan a las similitudes; por otro lado, las diferencias que radican en la manera en que el autor Pablo Lledó muestra lo descrito por el PMBOK pero desde un punto de vista más práctico, más identificado con el día a día del ejercicio profesional en proyectos.

            Las limitantes que se tuvieron para desarrollar dicho ensayo no fueron de gran relevancia, pues ambos documentos son claros en lo que cada uno busca dar a conocer.  Un punto a reconocer en este aspecto de limitaciones se podría enfocar en la capacidad de poder diferenciar adecuadamente las carencias de uno con respecto al otro, de manera que no se caiga en ambigüedades ni se distorsionen los distintos enunciados que cada uno presenta.

DESARROLLO

            Al analizar los capítulos Nº 9 de los libros Guía del PMBOK y Director Profesional de Proyectos, se logra observar una serie de similitudes, contrastes e incluso aspectos medulares que permiten crear una perspectiva más amplia de lo que el grupo de proyecto debe de conocer en materia de Gestión de los Recursos Humanos en el Proyecto.  A nivel de similitudes se puede apreciar que ambos textos hacen énfasis a los 04 procesos de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, de manera que se mantenga un enfoque relacionado con los procesos de Gestión del Proyecto, así se le da la importancia que esta área de gestión debe tener durante las distintas etapas de vida del proyecto como tal.  Como lo señala la Guía del PMBOK (2008, cap.9), “el equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto”.

Las técnicas y herramientas para documentar roles y responsabilidades del equipo de proyecto, según las funciones que el departamento de personal ya tiene previstas por las demás áreas solicitantes, son compartidas en ambos textos, dando ejemplos claros y precisos de cómo hacer uso de un organigrama, diagramas jerárquicos, diagramas matriciales y formatos tipo texto.  Al final ambos documentos buscan dejar bien estipulado la importancia de ubicar a nivel de la organización los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto.  “El rol es el cargo o posición que ocupa una persona en cada actividad del proyecto, mientras que responsable es la persona que debe lograr que la actividad se desarrolle de manera adecuada.  Cabe aclarar que el responsable podría ser una persona distinta a la que realiza la actividad” (Lledó, Pablo, 2009, p. 243).

Ambos textos hacen énfasis en las herramientas más efectivas en pro de adquirir el personal idóneo para los distintos puestos, tales como: asignación previa, negociación, adquisición y equipos virtuales.  Queda claro que estos medios permitirán al personal reclutador seleccionar a los y a las interesadas en los distintos puestos de trabajo que se soliciten.

Se logra apreciar que en los capítulos Nº9 tanto la Guía del PMBOK como el libro Director Profesional de Proyectos, ambos textos  consideran la importancia que tienen las técnicas para brindarle al equipo de proyecto las mejores bases para desarrollar habilidades y destrezas de trabajo en equipo, tal y como son: desarrollo de habilidades interpersonales, desarrollo de capacitación y actividades de desarrollo de espíritu de equipo.

            En materia de diferencias o discrepancias entre ambos documentos, se notan algunos puntos o aspectos marcados por el enfoque distinto que se hace sobre el tema de la Gestión de los Recursos Humanos en los Proyectos; de manera que se puede apreciar por ejemplo que el texto de Pablo Lledó difiere con respecto a la Guía del  PMBOK en que el primero indica que es en la etapa de ejecución donde se debe adquirir el equipo de trabajo.  Esto contrasta con lo mencionado por el segundo, el cual deja claro que es en la etapa de planificación donde se debe dejar bien estipulado lo que se requiere y lo que no se desea del recurso humano.

También se observa que el texto de Pablo Lledó hace una referencia muy directa sobre la importancia de las recompensas monetarias para los colaboradores del equipo de proyecto, dejando claro que no se debe solamente enfocarse en felicitaciones, viajes y capacitaciones entre otros.  “Las recompensas no monetarias pueden ser estimulantes, pero no olvidar que los incentivos que afectan el bolsillo son muy efectivos.  ¡Por la plata baila el mono!” (Lledó, Pablo, 2009, p. 248).  Caso contrario vemos que la Guía del PMBOK se enfoca solamente en que las recompensas por un buen desempeño de un colaborador deben tener un control apropiado en materia de gastos, sin dar mayor importancia al reconocimiento monetario como tal.

Se aprecia que la Guía del PMBOK no hace mención de los tipos de poderes más adecuados para ejercer en una organización, según las necesidades del recurso humano a contratar y de cómo uno u otro es más influyente en las personas que llegarán o ya pertenecen al equipo de proyecto.  El texto de Lledó lo deja muy bien definido, de manera que los tipos de poderes “experto” o “recompensas” darán mejores resultados en el accionar del personal tanto en eficiencia como en eficacia.

Se denota que el texto de Lledó hace referencia a los diferentes tipos de liderazgo recomendados en las distintas etapas del proyecto, como recomendación hacia los directores de proyecto de manera que se obtengan resultados más adecuados para la toma de decisiones. Caso contrario, la Guía del PMBOK se limita a mencionar las fuertes habilidades de liderazgo que deben imperar en los proyectos, sin ahondar o brindar más recomendaciones al respecto.

El texto de Pablo Lledó desarrolla el tema de la motivación mostrando diversas teorías y de cómo éstas actúan de varias maneras sobre las personas; de tal manera que deja claro como el recurso humano reaccionará de acuerdo a sus limitaciones o necesidades que no hayan sido satisfechas.  Caso contrario la Guía del PMBOK en su capítulo 9 no menciona ningún punto referente a esta temática.

La Guía del PMBOK menciona como los cambios en el personal ejercen influencia sobre el proyecto, llevando a la dirección de proyecto a realizar acciones que van desde nombrar personas nuevas en puestos ajenos a éste, reemplazo de miembros del equipo, entre otros.  Si bien es una temática muy real en la mayoría de proyectos, el capítulo 9 del libro Director Profesional de Proyectos no menciona el efecto que se genera en las organizaciones al haber solicitudes de cambio y la influencia que esto trae en materia de responsabilidades y roles del personal.

Pero no todo son similitudes y diferencias, también podemos encontrar puntos medulares de gran importancia tanto en la Guía del PMBOK como en el libro Director Profesional de Proyectos en materia de la Gestión de los Recursos Humanos de los Proyectos.  De esta manera se detalla que tanto el PMBOK como el texto de Pablo Lledó, reconocen lo importante que son los 04 procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto; todos ellos expuestos de forma clara y en el orden adecuado para lograr una adecuada gestión y con los resultados esperados.

El texto de Pablo Lledó parte de una serie de interrogantes que se convierten en un pilar de gran valor para comprender más a profundidad la importancia de la Gestión del Recurso Humano en el desarrollo de los proyectos, desde su etapa inicial hasta el cierre de los mismos, dichas preguntas resumen aspectos a considerar como por ejemplo, el momento en que se realicen las contrataciones de personal, considerar las cualidades de los elegibles para los puestos a llenar, definir los roles y responsabilidades de los nuevos integrantes al equipo de trabajo del proyecto, definir acertadamente los paquetes de trabajo que tendrán a cargo los nuevos colaboradores del proyecto, cómo será la interacción a nivel de informes del personal con la dirección del proyecto, quiénes tendrán cierta participación en la toma de decisiones, cómo será el plan de recompensas para los miembros del equipo de proyecto, cómo se protegerá al personal para que este no se convierta en una pieza de fuga de la organización y por último el proceso de separación del personal del resto de la organización al finalizar el proyecto.

Con base en la experiencia que se ha logrado acumular a través de los diferentes proyectos desarrollados, en etapa de ejecución y para futuros, vemos que tanto el enfoque de los 04 procesos en la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto propuestos por la Guía del PMBOK (Plan de Recursos Humanos, Adquirir el Equipo, Desarrollar el Equipo y Gestionar el Equipo), así como la estructura detallada de los cuestionamientos que nos hace Lledó en su libro ya citado anteriormente en este ensayo, son piezas fundamentales para visualizar acertadamente el camino adecuado que debemos tomar en la adquisición del personal más idóneo para la organización del proyecto, permiten lograr un balance acertado que brinde las entradas, herramientas-técnicas y salidas necesarias para una gestión del recurso humano de la mejor manera posible.

A continuación se muestran los dos mapas conceptuales, desarrollados tanto para el capítulo Nº9 de la GUÍA del PMBOK así como para el libro de Pablo Lledó Director Profesional de Proyectos, a saber:

 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

            Con base en las bibliografías consultadas para el desarrollo del ensayo anteriormente analizado, se logró determinar que para obtener la estructura adecuada en cuanto al personal humano para llevar a cabo las distintas tareas y asignaciones dentro de un proyecto, la correcta aplicación de los 04 procesos para la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto son claves en la búsqueda del éxito perseguido por la organización.

            La Guía del PMBOK muestra la estructura de cómo llevar a cabo los distintos procesos y pautas a seguir para una correcta aplicación de la gestión del recurso humano, más sin embargo el libro de Pablo Lledó se convierte en un complemento muy valioso, rico en términos más prácticos y ejemplos muy adecuados al diario vivir en los proyectos de diversas índoles.

            Se recomienda que se lea primero la Guia del PMBOK antes de leer la lectura del cap.9 del libro Director Profesional de Proyectos, de esta manera los conceptos que sean más abstractos o difíciles de comprender, quedarán más resueltos al leer la lectura de Lledó, debido al enfoque práctico que utiliza el autor. 

            Es importante fomentar en nuestras organizaciones, la creación de mecanismos que permitan adquirir el personal más idóneo para los diversos puestos de la compañía, incentivar campañas por reconocimiento al esfuerzo de los miembros del equipo de proyecto, poner en práctica procedimientos y métodos para estudios de puestos de trabajo acordes a lo que cada grupo del proyecto necesite.  Todo esto ayudará a crear un ambiente más equitativo, con personas que sienten que su trabajo es reconocido, valorado y realza la formación que cada uno y cada una presenta.

BIBLIOGRAFÍA

Lledó, Pablo. (2009).  Director Profesional de Proyectos.  Como aprobar el PMP® sin morir en el intento (4ta. ed.).  Grupo Sinergia.

PMI.  (2008).  A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).  Project Management Institute.

Personal Branding aplicado a la Gestión de Proyectos

Personal Branding aplicado a la Gestión de Proyectos

“En un momento donde las empresas reducen su capital humano, aumenta el descenso en las ventas, los costes son cada vez más bajos y la tecnología nos presenta una realidad donde nadie es imprescindible; sobresalir con tu marca personal es el camino para hacer que te reconozcan ante la multitud. Actualmente, la mejor forma para vender es estar posicionado en la mente de aquellos que potencialmente pueden ser tus clientes”.  (Ramírez, 2011, Introducción, 1).

"Para crear un adecuado Personal Branding o Marca Personal en la gestión de proyectos, se requiere de elementos como la psicología, el marketing, gestión de empresas, comunicación y una correcta aplicación de la filosofía que nos dice que: para crear una Marca Personal se debe hacer un análisis de uno mismo, de las creencias que tengamos, valores, fortalezas y habilidades". (Pérez, 2008). Además, se debe comunicar la marca que deseamos dar a conocer, estableciendo las relaciones más adecuadas para ello.  Todo esto llevará a crear un Personal Branding auténtico, real, sin espejismos o erradas apariencias.

El siguiente enlace nos explica más a fondo lo que el método del Personal Branding promueve como estrategia de empleo: http://www.lavanguardia.com/vida/20110609/54167556130/los-profesionales-buscan-personal-branding.html

En el ambiente laboral, existen muchos profesionales que son muy buenos en la parte técnica, sin embargo, no logran generar un Personal Branding que los distinga, esto a la postre hace que los clientes o sus jefes los consideren uno más, sin la capacidad de desarrollar habilidades distintas y aportes novedosos al equipo de proyecto.

Algunos autores consideran importante hacer una distinción entre los términos Personal Branding y Marca Personal.  El primero es el proceso de definición, desarrollo y mantenimiento de un posicionamiento.  El segundo en cambio, es el resultado de ese proceso.  De esta manera, podemos considerar que, para que los profesionales actuales logren triunfar en la gestión de proyectos, cada vez más emergida en un mundo competitivo y cambiante, se debe ser eficaces en el desarrollo de una Marca Personal.  Todo esto lleva a que se planteen las siguientes interrogantes: ¿Quiénes somos? ¿Qué sabemos hacer? ¿ Qué ofrecemos? ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Qué defendemos? ¿Cómo mostramos todo eso al mundo exterior?

A continuación dejamos un vídeo que nos explica en forma muy detallada, ¿qué es y cómo se explota la Marca Personal?

Los Pros y los Contras del Personal Branding

Pros

Contras

1-  Se valora la persona.    2- La persona siente que es querida y deseada por quienes necesitan lo que se ofrece.     3-   La Marca Personal enseña a la persona que no se puede ni se debe gustar a todos, pues se terminaría siendo nada para nadie.

1.    La Marca Personal no permite errores.     2.  Si se cae en engaños o mentiras, se corre el riesgo de destruir una marca, personal o comercial.      3.  Las decisiones difíciles y complicadas serán muy comunes, por lo que el no tener bien identificado los valores, un comportamiento coherente, honesto y sólido, harán que esa huella que se desea dejar en los demás no se convierta en una marca duradera.

Coaching y Mentoring aplicado a la Gestión de Proyectos

Coaching y Mentoring aplicado a  la Gestión de Proyectos

“El mentoring y el coaching se han convertido en dos conceptos clave para ejercer el liderazgo.  Cada vez más, las empresas (…) buscan perfiles directivos muy concretos y que posean una formación específica.  Una formación que se sustenta en la apuesta sobre la comunicación con sus empleados.” (Garcia, 2003, Introducción, 1).  Sin duda alguna, hoy en día la búsqueda de competencias de liderazgo y adquisiciones de habilidades en nuestro personal, hace que se intensifique la necesidad de formar personal en materia de Coaching y Mentoring.  Ambas técnicas ayudan a los empleados a ser más eficientes en sus puestos, no solamente se beneficiarán como personas, sino también verán estos frutos reflejados en el éxito de sus proyectos y de la compañía en general.

El siguiente enlace nos permite leer más acerca de estas dos técnicas: 

http://www.gruporial.com/coachingvirtual/articulosview.asp?key=65

El Coaching

Desde el punto de vista de la Gestión de Proyectos, el Coaching se refiere al proceso en el cual dos o más personas interactúan, estableciendo una relación en la que una de ellas (llamada Coach) ayuda a la otra (denominada Coachee) a que consiga sus objetivos.  Para el puesto del Coach se requiere de alguien con una mayor visión estratégica de lo que se está realizando; debe entonces guiar a la persona hacia objetivos y habilidades específicos para lograr resultados relevantes.  Escuchando y dirigiendo, no necesariamente dando opiniones o haciendo aportes.  El coach busca dirigir a la persona a la obtención de sus propias soluciones y conclusiones.  El Coaching es específico y se enfoca en una tarea u objetivo para que se cumpla.  Trata de ayudar a una persona en su desarrollo desde su estado actual a su estado idóneo.

Para comprender aún mejor lo que el Coaching significa, el siguiente vídeo nos dará una visión más clara al respecto:

  

El Mentoring

Desde el punto de vista de la Gestión de Proyectos, el Mentoring es un proceso en el cual una persona ayuda a la otra a experimentar un crecimiento profesional a través del aprendizaje. En el caso del Mentoring, este aprendizaje se da a través de consejos, información o guía que hace una persona que tiene conocimiento, experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo de la otra persona.  La relación del mentor y a quién este ayuda se basa en la posibilidad de crear empatía al haber pasado por situaciones similares y que el mentor provea una oportunidad a la persona de pensar en oportunidades y progreso. El proceso se considera una herramienta para apoyar y motivar a las personas a administrar su propio plan de aprendizaje de modo que puedan maximizar su potencial, desarrollar habilidades, mejorar su rendimiento y lograr ser la persona que quieren llegar a ser.  El Mentoring es más estructurado, permitiendo que se tenga una expectativa clara tanto del mentor como del mentee.  Una característica del mentor es que tiene un deseo genuino de querer ayudar a otros. El Mentoring aconseja y enseña gradualmente en base a su experiencia dentro de la empresa.  Es un modelo a seguir.

Para comprender aún mejor lo que el Mentoring significa, el siguiente vídeo nos dará una visión más clara al respecto:

Algunas conclusiones importantes.

1. Para lograr un adecuado liderazgo, los gerentes de proyectos deben de desarrollar habilidades que les permita guiar a sus nuevos integrantes del equipo de trabajo.  El Coaching no es un agente que se limita a poner reglas, sino más bien brinda una visión estratégica combinada con la confianza y entusiasmo que todo líder debe de irradiar hacia sus subalternos para alcanzar las metas propuestas.
2.  El líder de proyectos debe de ser capaz de diferenciar y sobre todo, valorar las aptitudes y capacidades de su personal con mayor experiencia, de manera que interactúen con los diferentes involucrados en el proyecto o compañía, convirtiéndose en mentores de aquellos con un potencial muy alto para ocupar cargos importantes o fortalecer áreas importantes en la compañía.
3. La comunicación es un elemento de suma importancia en las organizaciones; el líder o gerente de proyectos deberá de fomentar su adecuada práctica y mejora continua, de manera que tanto el Coaching como el Mentoring puedan ser aplicados en la organización.

Bibliografía consultada

Fred R. David. (1997).  Conceptos de Administración Estratégica (5ª ed.).  Editorial Prentice Hall. Edición, México.

González, B., Elías, R., Moreno, A. (2011).  Desarrollo de las competencias de mentoring y coaching.  Consultado el 27 de abril de 2012, Universidad Politécnica de Madrid, página web de CEPADE: http://www.cepade.es/formacion/vcurso.asp?nombre=CMC

Lledó, Pablo., Rivarola, Gustavo. (2007).  Gestión de Proyectos.  Prentice Hall-Pearson Education.

Mentoring o coaching: cómo preparar a un líder.  (2003).  Tomado de http://www.gruporial.com/coachingvirtual/articulosview.asp?key=65 el martes 24 de abril de 2012 a las 2:00 pm.

Mentoring y coaching – Diferencias y similitudes.  (2008).  Tomado de http://micarreralaboralenit.wordpress.com/2008/11/03/mentoring-coaching/  el jueves 26 de abril de 2012 a las 9:00 pm.

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Documento Charter alumno Jefrey Chaves Jiménez

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